Situative Führungstheorie

Das situative Führungstheorie schlägt vor, dass kein einzelner Führungsstil am besten ist. Vielmehr kommt es auf die jeweilige Situation an und welche Art von Führung und Strategie für die jeweilige Aufgabe am besten geeignet ist. Nach dieser Theorie sind die effektivsten Führungskräfte diejenigen, die in der Lage sind, ihren Stil an die Situation anzupassen und Hinweise wie die Art der Aufgabe, die Art der Gruppe und andere Faktoren zu berücksichtigen, die zur Erledigung der Aufgabe beitragen können.

Die situative Führungstheorie wird häufig nach den Entwicklern Dr. Paul Hersey, Autor von "The Situational Leader", und Kenneth Blanchard, Autor von "One-Minute Manager", als "Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory" bezeichnet.

Führungsstile von Hersey und Blanchard

Hersey und Blanchard schlugen vor, dass es vier primäre Führungsstile gibt:

• Erzählen (S1): In diesem Führungsstil sagt der Leiter den Leuten, was zu tun ist und wie es zu tun ist.
• Verkauf (S2): Dieser Stil beinhaltet mehr Hin und Her zwischen Führern und Anhängern. Führungskräfte "verkaufen" ihre Ideen und Botschaften, um Gruppenmitglieder dazu zu bringen, sich in den Prozess einzubringen.
• Teilnahme (S3): Bei diesem Ansatz bietet der Leiter weniger Anleitung und ermöglicht es den Mitgliedern der Gruppe, eine aktivere Rolle bei der Ideenfindung und Entscheidungsfindung zu übernehmen.
• Delegieren (S4): Dieser Stil zeichnet sich durch einen weniger involvierten, praxisnahen Ansatz zur Führung aus. Gruppenmitglieder neigen dazu, die meisten Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung für das, was passiert, zu übernehmen.

Reifegrade

Der richtige Führungsstil hängt in hohem Maße vom Reifegrad (d. H. Dem Kenntnisstand und der Kompetenz) des Einzelnen oder der Gruppe ab.

Die Theorie von Hersey und Blanchard identifiziert vier verschiedene Reifegrade, darunter:

• M1: Den Gruppenmitgliedern fehlen die Kenntnisse, Fähigkeiten und die Bereitschaft, die Aufgabe zu erledigen.
• M2: Gruppenmitglieder sind bereit und enthusiastisch, aber es fehlt ihnen die Fähigkeit.
• M3: Gruppenmitglieder verfügen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Aufgabe zu erfüllen, sind jedoch nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen.
• M4: Gruppenmitglieder sind hochqualifiziert und bereit, die Aufgabe zu erfüllen.

Übereinstimmende Führungsstile mit Reifegraden

Das Hersey-Blanchard-Modell legt nahe, dass die folgenden Führungsstile für diese Reifegrade am besten geeignet sind:

• Geringe Reife (M1) - Erzählen (S1)
• Mittlere Reife (M2) -Verkauf (S2)
• Mittlere Reife (M3) -teilnehmend (S3)
• Hohe Reife (M4) -Delegieren (S4)

Ein flexibles Führungsmodell

Ein aussagekräftigerer Stil kann zu Beginn eines Projekts erforderlich sein, wenn den Followern die Verantwortung oder das Wissen fehlt, selbstständig zu arbeiten. Wenn die Untergebenen jedoch erfahrener und sachkundiger werden, kann es sein, dass der Leiter zu einem delegierenderen Ansatz übergehen möchte. Dieses situationsbezogene Führungsmodell konzentriert sich auf Flexibilität, damit sich die Führungskräfte an die Bedürfnisse ihrer Anhänger und die Anforderungen der Situation anpassen können.

Die situationsbezogene Herangehensweise an Führung vermeidet auch die Fallstricke der einheitlichen Herangehensweise, indem erkannt wird, dass es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, mit einem Problem umzugehen, und dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, eine Situation und den Reifegrad von Untergebenen zu bewerten, um zu bestimmen, was passiert Ansatz wird zu jedem Zeitpunkt am effektivsten sein. In situativen Theorien wird daher die Komplexität dynamischer sozialer Situationen und die Vielzahl von Personen, die in unterschiedlichen Rollen agieren und letztendlich zum Ergebnis beitragen, stärker berücksichtigt.

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Das SLII-Modell

Das Situational Leadership II (oder SLII-Modell) wurde von Kenneth Blanchard entwickelt und baut auf der ursprünglichen Theorie von Blanchard und Hersey auf. Nach der überarbeiteten Version der Theorie müssen effektive Führungskräfte ihr Verhalten auf der Entwicklungsebene von Gruppenmitgliedern für bestimmte Aufgaben aufbauen. Das Entwicklungsniveau wird durch die Kompetenz und das Engagement jedes Einzelnen bestimmt. Diese Ebenen umfassen:

• Begeisterter Anfänger (D1): Hohes Engagement, geringe Kompetenz.
• Desillusionierter Lernender (D2): Einige Kompetenzen, aber Rückschläge haben zu geringem Engagement geführt.
• Fähiger, aber vorsichtiger Darsteller (D3): Die Kompetenz wächst, aber das Engagement variiert.
• Selbständiger Leistungsträger (D4): Hohe Kompetenz und Engagement.

SLII Führungsstile

SLII schlägt auch vor, dass eine effektive Führung von zwei Schlüsselverhalten abhängt: Unterstützung und Führung. Zu den Verhaltensweisen beim Leiten gehören das Erteilen spezifischer Anweisungen und der Versuch, das Verhalten von Gruppenmitgliedern zu steuern. Zu den unterstützenden Verhaltensweisen gehören Aktionen wie das Ermutigen von Untergebenen, das Zuhören sowie das Anbieten von Anerkennung und Feedback.

Die Theorie identifiziert vier grundlegende Führungsstile, darunter:

• Regie (S1): Hoch bei Regieverhalten, niedrig bei Unterstützungsverhalten.
• Coaching (S2): Hoch im Regie- und Unterstützungsverhalten.
• Unterstützung (S3): Geringes Führungsverhalten und hohes Unterstützungsverhalten.
• Delegieren (S4): Geringes Regie- und Unterstützungsverhalten.

Der Hauptpunkt der SLII-Theorie ist, dass keiner dieser vier Führungsstile der beste ist. Stattdessen passt ein effektiver Leiter sein Verhalten an die Entwicklungsfähigkeiten jedes Untergebenen für die jeweilige Aufgabe an.

Wichtige Situationsfaktoren

Experten schlagen vor, dass es vier wichtige Kontextfaktoren gibt, die Führungskräfte berücksichtigen müssen, wenn sie eine Beurteilung der Situation vornehmen. Diese Faktoren umfassen:

1. Die Führungskräfte müssen die Beziehung zwischen den Führungskräften und den Mitgliedern der Gruppe berücksichtigen. Soziale und zwischenmenschliche Faktoren können bei der Bestimmung des besten Ansatzes eine Rolle spielen. Zum Beispiel kann eine Gruppe, der es an Effizienz und Produktivität mangelt, von einem Stil profitieren, der Ordnung, Regeln und klar definierte Rollen betont. Eine produktive Gruppe hochqualifizierter Arbeitskräfte hingegen könnte von einem demokratischeren Stil profitieren, der es den Gruppenmitgliedern ermöglicht, unabhängig zu arbeiten und sich an organisatorischen Entscheidungen zu beteiligen.
2. Der Leiter muss die Aufgabe selbst betrachten. Aufgaben können von einfach bis komplex reichen, aber der Leiter muss eine klare Vorstellung davon haben, was die Aufgabe beinhaltet, um festzustellen, ob sie erfolgreich und kompetent ausgeführt wurde.
3. Die Autorität, die der Leiter gegenüber Gruppenmitgliedern hat, sollte ebenfalls berücksichtigt werden. Einige Führer verfügen über Befugnisse, die von der Position selbst übertragen werden, wie z. B. die Fähigkeit, Untergebene zu entlassen, einzustellen, zu belohnen oder zu tadeln. Andere Führungskräfte gewinnen Macht durch ihre Beziehungen zu Mitarbeitern, oft indem sie Respekt von ihnen erlangen, ihnen Unterstützung bieten und ihnen helfen, sich in den Entscheidungsprozess einbezogen zu fühlen.

1. Nach dem Hersey-Blanchard-Modell müssen Führungskräfte den Reifegrad jedes einzelnen Gruppenmitglieds berücksichtigen. Der Reifegrad ist ein Maß für die Fähigkeit einer Person, eine Aufgabe zu erledigen, sowie für ihre Bereitschaft, die Aufgabe zu erledigen. Das Zuweisen eines Jobs zu einem Mitglied, das bereit ist, aber nicht über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt, ist ein Rezept für ein Scheitern.

Die Fähigkeit, den Reifegrad jedes Mitarbeiters genau zu bestimmen, ermöglicht es der Führungskraft, den besten Führungsansatz zu wählen, um die Mitarbeiter beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen.